“金拱門時代”的下一個五年，麥當(dāng)勞中國將持續(xù)加速本土化進(jìn)程。
“到2028年，麥當(dāng)勞中國在一線至五線城市將沖刺達(dá)到1萬多家餐廳的體量，其中高線城市的增長空間依然非常大。整體來說，量不是最主要追求的目標(biāo)，‘更強大’才是?！苯?，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵在接受包括澎湃新聞在內(nèi)的媒體群訪時如是說道。
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“在全球市場中，中國一定是無法忽視的、一個有很大增長空間的市場，對下半年同樣有信心。”談及中國市場的增長空間，張家茵表示，過去五六年麥當(dāng)勞中國發(fā)展迅速，未來更加值得期待。同時，需要通過進(jìn)一步的舉措刺激消費，包括產(chǎn)品的吸引力、新品的創(chuàng)意、超值的價格以及渠道的拓展。
7月27日，麥當(dāng)勞(NYSE:MCD)披露2023年第二季度業(yè)績報告。第二季度，不考慮匯率影響，麥當(dāng)勞收入同比增長14%至64.98億美元，凈利潤約23.1億美元，同比大幅增長95%，均高于市場預(yù)期。今年上半年，收入同比增長11%至123.95億美元；凈利潤約41.13億美元，同比大幅增長83%。其中，受到中國需求增加的推動，以中國為首的國際發(fā)展式特許市場，同店銷售額增長14%。
今年上半年中國市場增長勢頭大好，整體銷售額增長遠(yuǎn)超疫情前水平。張家茵表示，一方面得益于同店銷售額的增長，另一方面是新店數(shù)量的增長。同店增長的抓手主要是產(chǎn)品開發(fā)、便利程度以及促銷活動等核心。
股權(quán)問題：所有權(quán)結(jié)構(gòu)保持不變，暫不考慮引進(jìn)新投資
“我們的股東是不會變化的。還是想澄清一下我們的股東，無論是中信資本、凱雷集團還是麥當(dāng)勞，對中國市場都非?？春??！闭劶扒岸螘r間股東醞釀出讓麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的新聞，張家茵近日再回應(yīng)澎湃新聞記者稱，麥當(dāng)勞中國暫時不會考慮引進(jìn)新的投資者和新的資本，“我們股東還是會保持現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)。如果有新的資金進(jìn)來，也是股東背后的(投資人)變動，股東本身不會變化?！?/p>
7月13日，據(jù)彭博報道，凱雷投資集團與中信資本控股有限公司旗下私募股權(quán)子公司信宸資本正向一些基金尋求40億美元的資金，以購買其麥當(dāng)勞公司香港和中國內(nèi)地業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。
當(dāng)時麥當(dāng)勞中國主體公司金拱門(中國)有限公司回應(yīng)澎湃新聞記者，“金拱門對中國市場的長期持續(xù)發(fā)展充滿信心，將會繼續(xù)充分利用中信(信宸資本)、凱雷和麥當(dāng)勞全球充足的資本及資源支持，進(jìn)一步加速發(fā)展，實現(xiàn)未來一萬家餐廳的發(fā)展目標(biāo)。公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)保持不變，各方股東對金拱門發(fā)展的支持堅決不變?！?/p>
1990年10月8日，麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國內(nèi)地市場?！敖鸸伴T”時代則從2017年8月8日開始，中信股份、中信資本與凱雷投資集團與麥當(dāng)勞全球達(dá)成戰(zhàn)略合作，占80%的股份，成立的新公司“金拱門”將獲得麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營權(quán)，運營和管理麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和中國香港的業(yè)務(wù)，“金拱門”也成為麥當(dāng)勞在美國以外的最大特許經(jīng)營商。
董事會已實現(xiàn)本土化，組織架構(gòu)每一兩年適當(dāng)調(diào)整
金拱門時代，為更貼近中國市場、更快決策，麥當(dāng)勞中國當(dāng)前的董事會和團隊都已實現(xiàn)本土化。
據(jù)介紹，目前董事會對中國管理層每個季度匯報的增長戰(zhàn)略提出不同意見，持續(xù)關(guān)注管理層團隊“領(lǐng)導(dǎo)班子”的人才計劃。此外，董事會專門的委員還會對包括合規(guī)、食品安全、數(shù)據(jù)信息安全等方面進(jìn)行監(jiān)督和激勵。
張家茵透露，“股東對整個行業(yè)的發(fā)展都有特別的洞見，會給到管理層友善的建議并提出進(jìn)一步的挑戰(zhàn)，這是我們覺得非常健康的。”
中信和凱雷作為資本公司，都是多元化的投資者。中信投資了順豐，對消費領(lǐng)域、物流運輸板塊以及媒體行業(yè)都非常熟悉，此外，重視地產(chǎn)的中信股份也進(jìn)軍多個金融行業(yè)。而凱雷集團，除了很多消費領(lǐng)域企業(yè)外，還投資了度小滿、字節(jié)跳動等。
值得注意的是，股東除了資金支持外，也幫助麥當(dāng)勞在短時間內(nèi)實現(xiàn)與地產(chǎn)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在股東的助推下，麥當(dāng)勞中國能提前“預(yù)見”地產(chǎn)商未來三年的大型商業(yè)項目，幫助其在未來如何進(jìn)場做好提前準(zhǔn)備。
當(dāng)前，麥當(dāng)勞中國的數(shù)據(jù)和IT團隊也已實現(xiàn)100%本土化和自主研發(fā)。據(jù)悉，此前麥當(dāng)勞作為全球品牌，很多研發(fā)都需要總部做完后，再交給各地的市場進(jìn)行一些本地的調(diào)整和適配。
“希望通過持續(xù)提升數(shù)據(jù)能力和AI能力，推動麥當(dāng)勞中國實現(xiàn)運營自動化方面的計劃?！睆埣乙鸾榻B，以前麥當(dāng)勞中國的IT團隊都是外包，現(xiàn)在自有團隊已有300人。南京的麥當(dāng)勞中國研發(fā)中心有超過200名工程師，上海約有80人左右，全國數(shù)據(jù)團隊已有40人左右。由于發(fā)展迅速，團隊人數(shù)仍在不斷擴充。
隨著金拱門時代的第一個五年結(jié)束，加上中國市場的發(fā)展變化，麥當(dāng)勞中國的管理架構(gòu)也產(chǎn)生了一定變化。
張家茵表示，按照市場增長的策略，麥當(dāng)勞中國的架構(gòu)每一兩年就會做出適當(dāng)?shù)母?，例如在市場部，已增設(shè)專門做社交平臺投放的電商營銷團隊。
此外，當(dāng)前所有部門都已按照IT部門中前、中、后臺的概念，實行業(yè)務(wù)運營、管理賦能、后方保障三個功能，把部門壁壘全部打開，讓團隊更加靈活、敏捷。
本土化加速推進(jìn)，但麥當(dāng)勞中國和全球的合作關(guān)系依舊緊密。
張家茵表示，“麥當(dāng)勞中國秉持完全本土化的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，聚焦中國本土市場。與此同時，也能透明地看到麥當(dāng)勞在美國或是歐洲市場正做什么，我們會了解到第一手資料，相互學(xué)習(xí)成功的案例，例如國內(nèi)的麥辣雞腿漢堡基本上已經(jīng)成為一個全球產(chǎn)品?！?/p>
近幾年來，麥當(dāng)勞一些比較突出的本地研發(fā)產(chǎn)品，基本都成了常駐的長線產(chǎn)品，例如麥麥脆汁雞、安格斯牛肉堡、適應(yīng)麥樂送業(yè)務(wù)的脆脆薯條等。此外，早餐也推出了有中式外形的卷餅類。
過去五年內(nèi)門店翻番，供應(yīng)鏈實現(xiàn)九成本土化
“過去5年，麥當(dāng)勞中國的開店計劃和營業(yè)額兩位數(shù)增長的規(guī)劃全部都做到了。門店數(shù)量已超出預(yù)期，受到疫情影響銷售額正全面補回?！睆埣乙鸨硎?。
加速開店是麥當(dāng)勞本土化戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。與此同時，麥當(dāng)勞中國也表示，開餐廳不只是為了賺錢，而是實現(xiàn)體現(xiàn)品牌的目標(biāo)。
花了18年開出第一個1000家店，而到第5個1000家店，麥當(dāng)勞中國僅用了一年半，當(dāng)前麥樂送的占比也超過了35%。
過去五年，麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量翻了一番，從進(jìn)入金拱門時代前的2500多家，麥當(dāng)勞中國餐廳5年之內(nèi)增至5000多家，遠(yuǎn)超此前2022年底內(nèi)地增至4500家的目標(biāo)。
麥當(dāng)勞中國表示，將注重消費者的用餐體驗，持續(xù)投資旗艦餐廳。在二次元、元宇宙話題火爆下，麥當(dāng)勞仍會持續(xù)關(guān)注線下物理世界里的體驗。
過去兩年，麥咖啡門店數(shù)量由約800家擴展至近2500家，并宣稱今年新增1000家麥咖啡。如今半年多過去，麥咖啡門店數(shù)量已增至3200多家，基本覆蓋一二線城市的所有餐廳。
“咖啡確實是一個競爭非常激烈的市場，麥當(dāng)勞不會做很多不同的咖啡，但希望每一個產(chǎn)品都做到經(jīng)典。”張家茵表示，麥咖啡強項之一是超值，一方面麥當(dāng)勞中國有很大的采購體量，規(guī)模效應(yīng)下消費者可以用最好的價格買到最經(jīng)典的鉑金奶鐵。另一方面是資金的投入，店中店的模式下，麥咖啡分?jǐn)偭四傅旮兜淖饨鹨约敖?jīng)理的人工費用，麥咖啡業(yè)務(wù)對麥當(dāng)勞中國而言，是比較輕資產(chǎn)的投入，經(jīng)營壓力不會很大。
積極拓店的步伐從一二線城市擴大逐步聚焦更多低線城市。過去五年來，麥當(dāng)勞中國執(zhí)行市場化的經(jīng)營模式，當(dāng)前約50%的麥當(dāng)勞餐廳分布在三四線城市，還針對性地在低線城市中設(shè)置更多家庭和聚會場景，例如兒童游樂園、圓桌等。
除了加速擴展直營門店外，麥當(dāng)勞中國也持續(xù)支持現(xiàn)有的特許經(jīng)營商加速發(fā)展，在云南、內(nèi)蒙古、新疆、西藏等具有明顯當(dāng)?shù)靥厣袌鲇挟?dāng)?shù)氐奶卦S經(jīng)營，由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)來經(jīng)營。據(jù)悉，麥當(dāng)勞與被特許人的合作關(guān)系是共贏的，把某一個市場交給被特許人開發(fā)。給足空間的同時，麥當(dāng)勞輔以相應(yīng)工具，幫助其成為一個更成功的管理者，通常特許經(jīng)營人是非常高質(zhì)量的專業(yè)人士。
“我們并不是追求特許經(jīng)營者的數(shù)量，而是追求質(zhì)量。”張家茵表示。
本土化的運營能力中，供應(yīng)鏈體系是另一個重點。為了實現(xiàn)自給自足，麥當(dāng)勞中國的供應(yīng)鏈體系中，目前90%的食材都是本土采購和生產(chǎn)，物流中心也從五年前的7至8個增至當(dāng)前的14個。
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